Non sono necessari grandi cambiamenti, ma scelte coraggiose per motivare i dipendenti

Il giorno in cui mi sono laureato in Economia e Commercio mi ero promesso che mai avrei prestato attività lavorativa alle dipendenze di una Pubblica Amministrazione. La formazione acquisita in anni di studi economico/aziendali non riusciva a farmi comprendere i meccanismi gestionali di un Ente Pubblico, la sua arretratezza culturale verso regole di amministrazione efficaci, efficienti e altamente produttive di benefit per la collettività. In realtà, in quel periodo, già collaboravo con un Ente Locale presso il Servizio «Risorse Umane» e, dopo un breve periodo di adattamento, avevo percepito come i dipendenti di quell’ufficio, ma più in generale di tutta la struttura pubblica, svolgessero la loro attività in modo routinario, senza avere il minimo interesse verso eventuali miglioramenti o snellimenti da apportare ai processi di lavoro. L’elemento che catturò particolarmente la mia attenzione era l’assenza di strumenti informatici adeguati alle tecnologie dell’epoca. Questa situazione portava ad impiegare la risorsa temporale a disposizione in modo pieno ed aveva la capacità di obbligare il personale ad effettuare prestazioni di lavoro straordinario per fronteggiare carichi di lavoro ai limiti dell’assurdo. Sembrava di essere tornato indietro nel tempo, agli studi superiori, dove si insegnava dattilografia utilizzando obsolete macchine da scrivere. Era difficile pensare ad un ufficio pubblico dove gli applicativi Word ed Excel erano solo parole sentite circolare tra gli adolescenti, che da un paio di anni utilizzavano i computer come materia prima per il loro embrionale approccio al nuovo mondo della videoscrittura e dei fogli di calcolo. Ho avuto l’opportunità, ma direi anche la fortuna, di poter lavorare con colleghi splendidi sotto ogni punto di vista, soprattutto quello umano. Molto mi hanno insegnato e credo anche di aver donato loro qualcosa in termini di propensione alla continua ricerca del miglioramento dei processi. L’introduzione del computer in sostituzione delle ormai superate macchine per la videoscrittura, ha rappresentato la chiave di volta per modificare radicalmente le modalità di svolgimento dell’attività lavorativa. L’ufficio è stato travolto da una corrente di ristrutturazione alla quale si sono nel tempo accompagnati risultati tangibili e apprezzabili. E’ migliorata la qualità sia delle prestazioni, sia dell’ambiente di lavoro, seppure, all’inizio, circoscritta alle quattro pareti dell’ufficio. Sono riuscito a far comprendere l’importanza dell’archivio cosiddetto “americano”, in altre parole il cestino della carta straccia, come metodologia per sistemare tutta quella produzione documentale inutile, ammucchiata grazie allo svolgimento di processi di lavoro con strumenti antiquati, capaci solamente di generare attività ripetitive ogniqualvolta un dito della mano aveva la sfortuna di capitare su un tasto sbagliato della macchina da scrivere. Il miglioramento dei tempi dedicati alle varie procedure ha contribuito a smantellare progressivamente il lavoro arretrato accumulato negli anni. La direzione dell’ufficio è passata da una logica di gestione per “priorità rincorse” a quella per “priorità trascorse”, ricercando costantemente, durante le fasi istruttorie, ulteriori miglioramenti da apportare ai procedimenti in corso. L’attenzione si è focalizzata non solo sui processi innovativi, ma anche e soprattutto su quelli già sperimentati e collaudati. In particolare, era necessario concentrarsi sugli aspetti variabili, eliminando ridondanze e creando le premesse per una gestione efficace ed efficiente della risorsa temporale disponibile. L’obiettivo dell’innovare i processi era quello di far comprendere e condividere come la riduzione della quantità del lavoro di ufficio non significasse “lavorare o produrre di meno”, ma migliorare la qualità, l’efficacia, il controllo sistematico dei procedimenti, generando risorse temporali da dedicare ad altre attività. E’ stata progressivamente superata la logica di quel pensiero burocratico, che ancora oggi purtroppo circola tra le mura delle Amministrazioni Pubbliche, fondata sul principio del “si è sempre fatto così e bisogna continuare a fare così”, per orientarla verso soluzioni maggiormente aderenti alle effettive esigenze. Nel 1922 Henry FORD disse: «Ho visto grandi business diventare nient’altro che il fantasma di un nome perché alcuni hanno creduto di poter continuare a gestire gli affari come avevano sempre fatto; e anche se la gestione era stata la migliore in assoluto a quei tempi, la supremazia consisteva nella capacità di essere al passo con i tempi, non in una pedissequa imitazione dei tempi passati». Nonostante siano trascorsi oltre ottant’anni, ciò che disse FORD è ancora di amara, se non triste, attualità, non perché consiste in una ricetta ancora valida per risolvere i problemi all’interno dell’Ente, ma perché si trovano ancora soggetti, che avendo il potere decisionale, lo usano con miopia strategica, senza che si riesca a comprendere l’utilità di un simile comportamento. E’ naturale che pur pubblicizzando la ricerca di formule innovative, in realtà nessuno le vuole finché qualcun altro le abbia già sperimentate con successo. Una scarsa propensione al cambiamento non farà mai percorrere all’Ente, inteso come insieme di persone, quel percorso culturale che lo renderà un domani percettore dei bisogni latenti, prima del loro manifestarsi. Graham WILSON rilevò in un suo scritto come «Il problema dei dirigenti superiori è in parte l’assenza di qualunque idea alternativa. Spesso essi sono formati con la convinzione che esiste un solo metodo per organizzare l’azienda e, siccome, le loro idee si uniformano a questo modello, deve essere tutto giusto» (Graham WILSON, «Making change happen», Pitman Publishing, 1993). La scarsa attenzione allocata da parte del vertice alla risoluzione dei processi critici con strumenti innovativi, compresa la creatività, impedisce al personale di sentirsi sia una risorsa, sia parte integrante di una struttura il cui obiettivo principale dovrebbe essere quello del soddisfacimento dei bisogni della collettività. Affinché il personale possa essere considerato “risorsa umana”, lo si deve coinvolgere nei processi decisionali, in modo che percepisca le mansioni da svolgere come strategiche e finalizzate al perseguimento degli obiettivi. Sembra un concetto banale, eppure sfugge alla presa con estrema facilità o volontà. E’ sufficiente circoscrivere il pensiero a coloro (e sono la maggioranza) che all’interno degli Enti Pubblici vengono relegati a semplici esecutori materiali di decisioni prese dal vertice senza conoscere né il target da realizzare, né l’action che lo ha generato. Eseguono il lavoro senza preoccuparsi minimamente della qualità finale perché ne ignorano l’utilità, agiscono in una direzione solo perché è necessario “legare l’asino dove vuole il padrone”. La differenza tra un vertice eccellente ed uno autoritario emerge nel momento in cui chiede di fare una cosa: il primo fa nascere nel dipendente un sentimento di “senso di appartenenza”, mentre quello autoritario lo martella in maniera ossessionante, preoccupandosi solo di far comprendere alla controparte dove sta l’autorità. L’elemento che spesso il vertice tralascia è il risultato che ottiene:

a) nel primo caso, il lavoratore è motivato a sviluppare un’attività ed il risultato andrà oltre le aspettative perché durante lo svolgimento si innescano meccanismi di autocontrollo delle prestazioni, che consentono di realizzare un lavoro accurato e qualitativamente oltre quello che inizialmente era stato richiesto;

b) nel secondo caso, il lavoro svolto sarà di pessima qualità e privo di utilità.

La leadership dovrebbe essere esercitata in maniera più illuminata e non affliggendo i dipendenti con irritanti toni inquisitori. Ritengo utile, lasciando a ciascun lettore l’interpretazione, riportare alcuni contributi di manager di successo, che hanno percepito l’importanza della strategia motivazionale:

a) Ralph STAYER della JOHNSONVILLE FOODS disse: «Le caratteristiche che mi hanno portato al successo, il mio controllo centralizzato, il mio comportamento aggressivo, le mie procedure di lavoro autoritario stavano creando un contesto che mi ha reso insoddisfatto. Se volevo migliorare i risultati dovevo aumentare il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività»;

b) Jim WESSEL della BECTON DICKINSON affermò: «Abbiamo dovuto far superare la concezione secondo la quale “se non ho il controllo, allora deve esserci il controllo”. Abbiamo impiegato un anno per renderci conto di ciò che stava avvenendo, ma alla fine grazie anche al sostegno ricevuto, i dirigenti hanno capito di dover delegare autorità e non solo attività»;

c) Robert HASS della LEVI STRAUSS evidenziò come «In un ambiente aziendale sempre più incostante e dinamico, i controlli devono essere concettuali. Sono le idee a controllare, non i dirigenti in possesso di autorità».

I problemi esistono ed esisteranno sempre. Vanno affrontati con spirito critico e costruttivo accettando anche soluzioni culturalmente lontane dalle convinzioni di ognuno. Ogni procedimento deve essere affrontato come nuovo, anche se consiste in attività di routine o non si ritiene più migliorabile. Occorre convincersi che quella che oggi viene reputata “eccellenza”, domani può essere considerata “mediocrità”, con la consapevolezza che in poco tempo ciò che era fatto “a regola d’arte” potrebbe essere già diventato “inaccettabile”. E’ inutile risolvere il problema della motivazione del personale con tecniche di dumb sizing, ossia una drastica riduzione dell’organico. Pensare di curare la patologia in questa direzione sottovaluta le pesanti conseguenze che genera: il morale di quelli che rimangono collassa attraverso un mix di stress, frustrazione, diminuzione di creatività e relativa disaffezione all’Organizzazione. Sono pochi gli accorgimenti da adottare per motivare i dipendenti, mentre è sufficiente fornire loro una valutazione delle prestazioni non equa per andare nel senso opposto, tale da rendere poi irreversibile un integrale recupero. «La valutazione della performance viene dalla persona che più di tutte può incidere sulle emozioni di un dipendente: il suo capo. E questo cambia significato di tutto quanto. Quel documento può modificare la realtà: il buono può diventare cattivo, il sopra può diventare sotto e l’intelligente può diventare uno stupido. Le valutazioni formalizzate delle prestazioni sono un retaggio del vecchio west: siete spacciati se dovete vedervela con una giuria corrotta e un giudice favorevole all’impiccagione» (William LUNDIN & Kathleen LUNDIN, «Lavorare per un capo non aperto», Franco Angeli, 2000).

Autore: Emanuele COSTA

Pubblicato su: Semplice n° 10/Ottobre 2006 con il titolo «Demotivazione»

L'evoluzione del rapporto tra Pubblica Amministrazione e Cittadino

Negli anni, il ruolo della Pubblica Amministrazione ha subito un’evoluzione, generando, in parallelo, un mutamento del ruolo del Cittadino, che ha cambiato configurazione, passando progressivamente da “suddito” ad “utente” fino ad essere considerato un vero e proprio “cliente” da soddisfare (Figura n° 1).

Il processo di cambiamento che ha interessato la Pubblica Amministrazione ha assunto, tra mille difficoltà, connotati di irreversibilità, in quanto non è pensabile l’inserimento della “retromarcia” per tornare a quei modelli di gestione che inquadravano l’Organizzazione Pubblica come entità separata dal Cittadino, inteso come “suddito” (Figura n° 2).

Storicamente, i soggetti membri di una Comunità erano considerati come dipendenti dalla sovranità dell’Amministrazione Pubblica e, quindi, dovevano adempiere solo ai loro doveri, senza poter esercitare i loro diritti. I bisogni erano soddisfatti dalla Pubblica Amministrazione solo e quando esercitava la volontà di agire e non per effetto di necessità collettive da soddisfare: in altre parole, i prodotti/servizi (P/S) erogati erano indipendenti dai bisogni da soddisfare (B). Il legame tra soggetto pubblico e privato era costituito dall’aspetto “tributario”, rimarcando quella situazione di sudditanza esistente. Nel tempo, la distanza tra Pubblica Amministrazione e Cittadino è andata riducendosi, facendo avvicinare la Pubblica Amministrazione ai bisogni della Comunità di riferimento offrendo prodotti/servizi standard rispetto ai bisogni da soddisfare. Il ruolo del Cittadino si è evoluto, perdendo la qualifica di “suddito” per elevarsi ad una condizione migliore: quella di “utente” (Figura n° 3).

Se lo status del Cittadino è quello di “utente”, allora non è necessario chiedersi se i prodotti/servizi erogati soddisfano i bisogni, in quanto sono questi ultimi che devono trovare soddisfazione in ciò che è offerto dal Settore Pubblico. Il filo che lega il soggetto pubblico a quello privato muta nella forma, ma non nella sostanza e l’aspetto “tributario” è sostituito con il concetto di “risparmio forzoso”, per far comprendere un senso di partecipazione del Cittadino alle spese della Pubblica Amministrazione. Una Pubblica Amministrazione moderna, vicina ai Cittadini, dovrebbe essere capace di erogare prodotti/servizi in grado di soddisfare ogni esigenza personale manifestata dalla Comunità di riferimento. Il Cittadino dovrà essere considerato un vero e proprio “cliente”, in grado di poter scegliere tra più alternative, mentre la Pubblica Amministrazione dovrà prestare attenzione alle sue necessità offrendo prodotti/servizi capaci di soddisfare in maniera differenziata lo stesso bisogno (Figura n° 4).

Il collegamento tra Cittadino e Pubblica Amministrazione subisce un ulteriore trasformazione,  per assumere un significato più vicino alla realtà: il Cittadino non si configura solo come “cliente”, ma anche come “finanziatore” dell’Organizzazione Pubblica. In conclusione, una Pubblica Amministrazione al passo con i tempi deve essere in grado di massimizzare sia i benefici interni (benefici di procedura), che influenzano il tasso di produttività, sia quelli esterni, che incidono sul grado di soddisfazione del cliente (benefici di outcome). Infatti, il soggetto pubblico è al servizio del Cittadino e, quindi, deve prioritariamente garantire la gratificazione dei bisogni esterni e non interni: in altre parole è la Pubblica Amministrazione che deve adattarsi alle esigenze dei Cittadini e non pretendere che gli stessi si adeguino alle sue regole. Se prima si guardava verso l’alto per verificare se il Capo era contento, oggi è sempre più necessario rivolgere lo sguardo fuori dalla finestra per vedere se il cliente manifesta soddisfazione.
Autore: Emanuele COSTA
Pubblicato su: Semplice n° 11/Novembre 2012 con il titolo «L'evoluzione del rapporto tra Pubblica Amministrazione e Cittadino»

Desiderio e piacere: la nuova frontiera della politica

E' risaputo che la comprensione è l’anima della convivenza. Un'affermazione difficile da far digerire a qualsiasi esponente politico in un contesto come quello attuale, perché quando un individuo conquista o eredita lo scettro del potere, il clima che si inizia a respirare nel paese diventa, con intensità crescente, molto pesante. E' un dato di fatto che qualunque decisione presa nell’arco temporale del periodo governativo, anche se studiata con caparbietà ed ostinazione da persone di spiccata competenza, etica e moralità, non è mai accettata di buon grado dal popolo. Il più delle volte, la responsabilità è da attribuire ai canali di comunicazione, che non hanno ancora raggiunto quel livello di efficienza idoneo a mettere i Cittadini nelle condizioni di percepire l'utilità delle azioni che un governo in carica ha intenzione di realizzare. Il Premier, nel suo intimo pensiero, tende a vedersi raffigurato come un pastore impegnato, con amore e dedizione, a pascolare una mandria di Cittadini indisciplinati, che, con dispetto, rifiutano di incolonnarsi in ordinata fila per intraprendere un cammino lungo il percorso di salvezza prospettato. A peggiorare le cose, anche coloro che nell'Assemblea rappresentano l'antitesi della maggioranza, si mettono di traverso, ostacolando con argomentazioni di lana caprina sul sesso degli angeli il regolare svolgimento di una legislatura, piuttosto che sviluppare un contraddittorio costruttivo sulle cose che concretamente andrebbero fatte. Se questo è lo scenario, gli appelli per sviluppare un confronto dialettico, imperniati sul rispetto reciproco e impegnati prevalentemente sul piano della riconciliazione, sono destinati a rimanere inascoltati. Sembra di essere tornati indietro nel tempo, quando, sul finire degli Anni Cinquanta, l'uso della parola "pace" era consentito solo a coloro che godevano della fiducia del potere. Gli altri, se osavano pronunciarla, erano immediatamente incriminati come sovvertitori dell'ordine pubblico. Oggi, per andare incontro ad una esigenza di pacificazione è necessario cambiare strategia, cercando il più possibile di avvicinare il proprio linguaggio a quello dei Cittadini per evitare di essere fraintesi. Così facendo, non ci sarebbero più scusanti, perché i messaggi lanciati non solo sarebbero chiari, ma anche compresi. In caso contrario, neppure l’ultimo dei seguaci, incantato dall’icona di una suprema effige politica, riuscirebbe nel delicato compito di riportare luce, pace e armonia all’interno di una collettività ridotta all’esasperazione. D'altronde, è opinione diffusa che un forestiero non è mai visto di buon occhio dal paesano che rifiuta ostinatamente di affacciarsi alla finestra per osservare il campanile altrui. Governare pensando di essere onnipotenti e onniscienti porta a credere, erronemente, di poter essere statisti di razza pura, capaci di manifestare una certa sensibilità verso le persone e i loro bisogni. Un po' come a voler rispettare il dettato di quel proverbio piemontese secondo il quale «al politico interessa la gente, come alle pulci i cani». Per queste ovvie motivazioni, quando si matura la decisione di entrare in politica, il primo pensiero deve essere indirizzato agli altri, perché è un obbligo collocare i Cittadini in primo piano, affinché le politiche pubbliche possano essere plasmate intorno alle loro esigenze. Questo dovrebbe essere il cavallo di battaglia di ogni politico! Per realizzare il desiderio occorre circondarsi di persone di indiscussa onorabilità, la cui presenza farebbe convergere progressivamente verso la coalizione di governo un'ampia condivisione d'intenti, anche di diverso colore. L'ascia di guerra, le polemiche sterili, le ripicche e le vendette dovrebbero essere seppellite nel passato. E' giunto il momento di guardare avanti, per costruire un futuro migliore. Sicuramente qualche mela marcia potrebbe accodarsi, ma questo genere di persone non vanno coltivate perché, un domani, potrebbero adoperarsi per fini poco nobili. Una volta messo piede nel Palazzo è anche necessario imparare al più presto i meccanismi di funzionamento, per individuare la collocazione dei centri di potere, per affievolirne non solo l’influenza, ma, soprattutto, l’ingerenza. Ci sono sicuramente leggi da rispettare, che non possono essere modificate a piacimento solo perché emanate dai predecessori e le stesse, a maggior ragione, non vanno interpretate per gli amici e applicate per i nemici. Non bisogna sottovalutare che, nella formazione di una nuova classe dirigente politica, molte competenze possono essere attinte tra coloro che hanno già avuto esperienze similari, ma occorre anche informarsi se è possibile staccarli da quelle reti di complicità e di irresponsabilità in cui potrebbero essersi imbrigliati nel passato. Il Premier deve essere cosciente che persone politicamente vergini non cederanno mai ad alcuna pressione proveniente da quell'insieme di interessi di classe appartenenti ad una società affaristica, al cui interno si colloca ogni forma di associazionismo. L'interesse pubblico trova residenza in azioni di buon governo, che normalmente si sviluppano attraverso l'allocazione di risorse collettive. Queste non devono mai attirare l'attenzione di individui il cui obiettivo è esclusivamente quello di favorire iniziative personali. Il processo di ridistribuzione deve costituire l’elemento cardine per stimolare il sistema economico, affinché i benefici prodotti risultino superiori ai costi necessari per ottenerli. Laddove l'iniziativa privata genera interessi parziali, destinati a soddisfare i bisogni di una specifica categoria di utenti, nessun incentivo dovrà essere erogato, specie se sacrifica altre necessità collettive più pregnanti. Questo modo di fare politica, però, non sempre è compreso da chi ha a cuore il proprio ego. Ogni rinuncia ad assecondare esigenze di terzi rischia di tradursi inevitabilmente in una perdita di consenso elettorale, che, a sua volta, spingerà in depressione anche il più ottimista dei governanti per effetto della percezione di impotenza a veder realizzati i personali desideri. Con il prosieguo della legislatura, gli errori commessi e le incapacità dimostrate non devono necessariamente trovare un capro espiatorio sul quale scaricare tutti i fallimenti governativi, demandando ad un rimpasto la speranza di risollevare le sorti di un gruppo politico in agonia. Anche in questa circostanza, la storia ha sempre riservato amare sorprese, lasciando di stucco anche coloro che instancabilmente e pervicacemente hanno continuato a riporre la personale fiducia in quel condottiero in possesso dello scranno del potere. E' notorio, infatti, che una crisi, qualsiasi natura abbia (amministrativa, economica, esistenziale, finanziaria, gestionale, monetaria, politica, sociale, tecnologica, temporale), si manifesta sempre improvvisamente. Questo, tuttavia, in nessun caso, deve indurre a pensare che le determinanti risiedano nella sua imprevedibilità. Infatti, la genesi di qualsiasi congiuntura sfavorevole si colloca sempre nella incapacità, da parte di chi governa le sorti di un paese, di saper riconoscere, in congruo anticipo, i segnali che la preannunciano. Lo stesso Niccolò MACHIAVELLI, ne "Il Principe" aveva evidenziato come la maggior parte delle persone riconosce l'esistenza dei problemi nel momento in cui hanno raggiunto una tale dimensione che li rende irrisolvibili. A poco serve ingegnarsi con palliativi o piccoli correttivi. Meno ancora è utile prendere tempo, accantonando il problema come se non esistesse, anziché affrontarlo coraggiosamente. Di fronte a quelle che gli economisti amano definire "vendette del mercato", occorre rispondere con una riforma strutturale. In altre parole, diventa preferibile abbandonare comportamenti clientelari e servilisti per mettere in campo le proprie abilità, avendo come guida l'interesse generale. L'alternativa potrebbe essere quella di perpetuare nei comportamenti adottati in passato, evitando così di scontentare qualcuno. A lungo andare, si creerà un danno per tutti, compreso quel "qualcuno". La carne, però, è debole ed il peccato tende progressivamente a prendere corpo. In uno scenario del genere, quindi, la decisione che può garantire un maggior piacere è quella che si propone la finalità di tirare a campare. In questo modo è possibile far perno su quell'orgasmo multiplo che, normalmente, si raggiunge continuando a partecipare a riunioni orgiastiche, nelle quali il principio enunciato da George ORWELL secondo il quale è necessario «lasciare che sia il significato a scegliere la parola e non il contrario» è completamente disatteso. Ed è proprio questa espressione che mette in evidenza il senso delle deliberazioni assunte. Infatti, la soddisfazione del piacere non consiste nel raccogliere i frutti prodotti da obiettivi ambiziosi, ma nel barcamenarsi, ciondolando come anime del purgatorio, per tamponare con foglie di fico gli strumenti usati per approvare le pratiche collegiali. I più bigotti, potrebbero gridare allo scandalo nel sapere quale tipo di condotta è perseguita nelle stanze del potere, ma il nucleo centrale rimane convinto che quella rimanga la strada maestra per penetrare a fondo nel tunnel dei problemi che assillano i Cittadini. In questo caso, per sopravvivere è necessario giocare di anticipo, perché la velocità del cambiamento sia inferiore a quelle delle decisioni, altrimenti ci si troverà a dover rincorrere gli eventi che viaggiano, come i neutrini, ad una velocità superiore a quella della luce, con la triste consapevolezza di dover prendere atto di essere inadeguati a guidare un paese. Sarà forse per queste motivazioni che Woody ALLEN affermò con convinzione che: «I politici hanno una loro etica. Tutta loro. Ed è una tacca più sotto di quella di un maniaco sessuale»? Nel contesto di una simile riflessione diventa concreta la possibilità di individuare una risposta sensata all'interrogativo che da lungo tempo tutti si pongono: «Cosa spinge l'essere umano a sacrificare gran parte della sua esistenza alla politica?». Un dilemma che trova ampio consenso tra le diversità di genere che, rifacendosi al postulato elaborato da Henry KISSINGER, riconoscono nel potere l’unico desiderio che l'uomo vorrebbe esaudire, perché «il potere è l'afrodisiaco supremo». Questa aspirazione rischia, però, di non trovare mai piena soddisfazione se non è strettamente affiancata dalla componente fiduciaria che i cittadini percepiscono nei confronti di colui che ambisce ad un ruolo di primo piano nella società civile. Infatti, l'interesse personale ad occupare un posto di vertice nella gerarchia pubblica dovrebbe essere guidato dal perseguimento di una missione improntata a realizzare il benessere collettivo e non quello individuale. Alla luce delle recenti esperienze, il condizionale, purtroppo, è d'obbligo. L'essere umano, infatti, tende a prendere coscienza della realtà solo dopo che si è materializzata, trovando ancora difficoltà ad immaginarne in anticipo una potenziale evoluzione. Thomas JEFFERSON disse: «Si dice talvolta che non è bene fidarsi del governo dell'uomo su se stesso. Come si ci può, allora, fidare del suo governo su altri? O non sarà che i regnanti sono in realtà angeli travestiti? Lasciamo che a giudicare sia la storia». Questo è un comandamento da tenere in considerazione nel prossimo futuro. Servirà per evitare di ripetere gli stessi errori commessi in passato.

Autore: Emanuele COSTA

Pubblicato su: Il Futurista del 11 novembre 2011 con il titolo «Desiderio e piacere: la nuova frontiera della politica»

Verso un nuovo conflitto?

Quando nel lontano 1989 il mondo ha assistito in diretta televisiva alla caduta del muro di Berlino, in molti hanno tirato un respiro di sollievo. Quelle immagini avevano sancito la fine della cosiddetta "Guerra Fredda" fra l'Occidente ed il blocco dei paesi dell'Europa dell'est. Una divisione nata sulle ceneri della Seconda Guerra mondiale per sancire due modelli economico/politici antitetici. Il primo devoto all'economia di mercato, che in quasi mezzo secolo ha saputo garantire un certo livello di benessere tra la popolazione. Il secondo ispirato alla collettivizzazione dei mezzi di produzione che, per contro, non è stato capace di dimostrare di essere meglio dell'altro, creando malessere tra i Cittadini. Dal crollo dell'economia socialista, il mondo occidentale, insieme ai paesi del blocco sovietico avrebbero potuto costruire un’area comune destinata al benessere perpetuo. Ciò non è avvenuto. La fine di un problema ha coinciso con l'inizio di una catastrofe. Il castello di carte edificato su un terreno di argilla ha iniziato a sbriciolarsi sotto il peso di uno stile di vita che artificialmente era stato sponsorizzato dai debiti. In altre parole, una "democrazia drogata" è stata propagandata per decenni non per realizzarla compiutamente, ma per voler dimostrare che la ragione si collocava al di qua della cortina di ferro. Un inganno perpetuato nel tempo, nella speranza che presto si sarebbe potuto perseguire un secondo fine. L'attesa è stata premiata e la dissoluzione del socialismo reale ne ha svelato il suo lato peggiore, contribuendo a far sciogliere la maschera del sistema capitalistico, mettendone lentamente in evidenza, con una prepotenza inaudita, il suo lato oscuro. Il sogno di un'Europa Unita sotto un unico ombrello e senza più divisioni si poteva, e così è stato, realizzare. Tuttavia, l'unione non ha fatto la forza, ma ha avuto l'energia necessaria per fare emergere le debolezze di un impianto egoistico mirato ad egemonizzare, in forma pacifica, la politica degli interessi di pochi a scapito di quelli di molti. Con questo ritmo, iniziano ad avvertirsi spinte di dissoluzione, il malessere della ricchezza accumulata si estende a macchia d'olio perché la "democrazia drogata" non è riuscita nell'intento di assuefare il popolo. Dopo aver brindato al successo, la sbornia di vivere in un'Europa dei diritti sta passando. Bisogna prima di tutto assolvere ai doveri, mettere mano ai disastri provocati da comportamenti irresponsabili che hanno manovrato il sistema economico verso una direzione che si sta rivelando fallimentare. Per far osservare i doveri occorre abolire i diritti (così come ha iniziato a fare uno Stato dell'Unione Europea) per poi chiudersi a riccio in un sistema economico autarchico che sarà destinato ad esplodere quando, in preda ad un attacco di claustrofobia, non riuscirà più a trovare una via d'uscita. Se l'Unione Europea non riprenderà la sua originaria missione, il rischio sarà quello di disintegrarla in tanti regimi autarchici fino a quando una reazione a catena scatenerà un nuovo conflitto.
Autore: Emanuele COSTA

Pubblicato su: Il Nuovo Picchio n° 04/Aprile 2013 con il titolo «Verso un nuovo conflitto?»

La riprogettazione del processo amministrativo (quinta e ultima parte)

ABSTRACT

La riprogettazione di un processo amministrativo, ma più in generale il reengineering di qualunque procedimento, rappresenta, da sempre, un meccanismo finalizzato a rendere snella qualsiasi attività lavorativa. A maggiore ragione si dovrebbe operare in tal senso se l’oggetto dell’indagine ha connotati di natura burocratica. Analizzando la mappa del percorso, che ha origine da una “decisione” (input) per arrivare a quella di “esecuzione” (output), è possibile aggredire la durata di ogni processo, con riflessi indiretti sul contenimento della spesa pubblica. In altre parole, è necessario ridurre inefficienze e sprechi, prima che altre soluzioni, generalmente più dolorose sotto l’aspetto economico/sociale, siano adottate come ultima spiaggia. Ogni volta che si sente parlare di riorganizzazione, il pensiero si indirizza automaticamente a quelle operazioni che investono il contenimento dei costi del personale, facendo presagire all’orizzonte interventi di macrochirurgia destinati ad asportare porzioni più o meno grandi di attività dal corpo amministrativo pubblico. Infatti, è cattiva abitudine additare l’insieme delle operazioni amministrative come la principale causa del malfunzionamento della Pubblica Amministrazione, mentre nella realtà le patologie richiedono diagnosi differenti. Questa è l’ottica con la quale è stata costruita l’impalcatura del presente lavoro, nella speranza di contribuire a stimolare gli addetti ai lavori a formulare una profonda analisi critica su quell’attività routinaria che ogni giorno sono chiamati a svolgere.

INDICE

(1) Introduzione – (2) Le fasi istruttorie del processo amministrativo – (3) L’analisi delle fasi istruttorie del processo amministrativo – (3.1)  La fase della “istruttoria decisionale” – (3.2) La fase della “istruttoria amministrativa” – (3.3) La fase della “istruttoria tecnica” – (3.4) La fase della “istruttoria contabile” – (4) La tipologia dei provvedimenti amministrativi – (5) L’analisi critica del processo amministrativo – (6) L’esame di un caso concreto – (6.1) Premessa – (6.2) Lo scenario ed il periodo di analisi – (6.3) L’analisi del volume di produzione amministrativa – (6.4) L’analisi della durata dell’istruttoria tecnica e contabile – (6.5) L’analisi degli indici di miglioramento – (7) Conclusioni.

(segue)

6.5 – L’analisi degli indici di miglioramento

Sulla base degli indici costruiti nel precedente paragrafo, è possibile una loro applicazione al processo amministrativo per i provvedimenti con aspetti contabili (“B”). Infatti, per l’altra tipologia di provvedimenti amministrativi, senza riflessi contabili (“A”), la costruzione degli indicatori non ha particolare funzione segnaletica, in quanto, nella migliore delle ipotesi, l’istruttoria tecnica dovrebbe concludersi in un solo giorno. Attraverso la costruzione degli indici sopra evidenziati, è possibile mettere in luce le sacche di inefficienza presenti nelle ultime due fasi del processo amministrativo, ricercando possibili accorgimenti da apportare affinché se ne possa migliorare la performance, in termini di produttività, con un risparmio di risorse temporali. Da un’analisi delle informazioni messe in evidenza dalla costruzione degli indicatori di miglioramento del processo amministrativo (Figura n° 8), è emerso come quest’ultimo possa essere ridotto:

-  del 25% per il Settore «X»;

-  del 14% per il Settore «Alfa»;

-  del 30% per il Settore «Beta»;

-  del 40% per il Settore «Gamma»;

-  del 26% per la Direzione nel suo complesso.

Percentuali di miglioramento che tradotte in termini temporali, significano un risparmio di:

- quattro giorni per il Settore «X»;

- tre giorni per il Settore «Alfa»;

- sette giorni per il Settore «Beta»;

- dodici giorni per il Settore «Gamma»;

- sei giorni per la Direzione nel suo complesso.

Da queste considerazioni è evidente come attraverso semplici accorgimenti è possibile ottenere un miglioramento della produttività del processo amministrativo, che si traduce in un risparmio di risorse temporali, che possono essere destinate allo svolgimento di altre attività (Figura n° 9).

Al fine di perseguire l’obiettivo del miglioramento dell’intero processo è propedeutico procedere ad una mappatura non solo delle attività che sono svolte all’interno della Direzione presa in considerazione, ma anche predisporre una scala di priorità. Infatti, a qualsiasi processo possono essere apportate delle migliorie solo se esiste la convinzione che alcune attività che lo compongono possono mettersi in coda rispetto ad altre che richiedono una precedenza. Questo accade solo se si ha la consapevolezza di ciò che si sta facendo, valutando se il tempo di attesa non comporta peggioramenti sostanziali all’intero sistema di attività che devono essere espletate. Si potrà farlo solo se si matura la cultura di volerlo fare, avendo a cuore il continuo miglioramento delle performance, come linea guida da seguire per consentire lo snellimento dell’attività amministrativa, costituita, nella maggior parte dei casi, da operazioni ridondanti e inutili al fine del soddisfacimento dei bisogni collettivi.

7 – Conclusioni

Quando si leggono i numerosi contributi forniti dalla dottrina sulle metodologie da adottare per migliorare i meccanismi di funzionamento della Pubblica Amministrazione, nella maggior parte dei casi si scopre con meraviglia che si tratta di operazioni che richiedono, da un lato, un minimo sforzo fisico per metterle in pratica e, dall’altro, la massima attenzione in merito alle procedure da seguire. Quindi, è naturale che chiunque possa domandarsi perché all’interno delle Organizzazioni Pubbliche la manifestazione delle idee non possa avere quella forza necessaria per apportare sensibili miglioramenti alle attività svolte. Quando nella Pubblica Amministrazione si intendono apportare delle modifiche strutturali ai processi amministrativi sviluppati al suo interno, il principale ostacolo cui si va incontro è di natura culturale e non normativo/regolamentare o, come spesso si propaganda, burocratico/procedurale. Quello che è messo in discussione, in altre parole, non sono le regole che governano l’agire della Pubblica Amministrazione, ma il modus operandi che coinvolge i comportamenti organizzativi degli attori che recitano al suo interno. E’ necessario riuscire a far comprendere che innovare un processo amministrativo, non significa inventarne uno nuovo. L’innovazione nasce dalla delusione/insoddisfazione di come una serie di attività sono svolte senza che ad esse corrisponda la finalità di perseguire uno specifico risultato. In altre parole, non è importante ciò che il lavoro richiede di fare, ma come lo si fa, perché spesso si perde di vista che l’obiettivo principale della Pubblica Amministrazione, oltre al perseguimento degli interessi generali, è quello di soddisfare nel migliore dei modi una domanda latente o manifesta di beni/servizi che proviene dai Cittadini. Lo studio che ha interessato il presente lavoro, si è posto il target di indagare le fasi istruttorie del processo amministrativo, che sfocia con la adozione/produzione di un atto amministrativo. Nello specifico, sono state analizzate le varie fasi che lo compongono per verificare in quali emergono le principali criticità, nella prospettiva di poter adottare tutti quegli accorgimenti necessari a ridurne gli effetti negativi. La Pubblica Amministrazione parla per iscritto ed è proprio attraverso i provvedimenti amministrativi che si manifesta il comportamento degli Amministratori Pubblici nell’ottica di realizzare obiettivi di interesse generale. E’ facilmente comprensibile come la durata del processo amministrativo rivesta un’importanza fondamentale, in quanto i risultati dell’azione amministrativa devono essere prodotti il prima possibile per soddisfare le esigenze dei Cittadini. Spesso si condanna l’intero processo come “burocratico”, addebitando colpe/inefficienze agli operatori che sono responsabili della predisposizione e del controllo sui provvedimenti amministrativi, ritardandone il momento dell’esecutività e, quindi, della capacità di produrre gli effetti nascenti e conseguenti. L’analisi ha, invece, portato alla luce altre conclusioni, ribaltando sulle diverse fasi istruttorie l’inefficienza gestionale. In particolare:

a)  sull’istruttoria decisionale, qualora non sia sviluppata nel rispetto sia di alcuni principi cardine cui deve ispirarsi l’azione amministrativa (buon andamento e imparzialità), sia degli obiettivi da realizzare cui deve ispirarsi l’agire della Pubblica Amministrazione (soddisfacimento dei bisogni collettivi);

b) sull’istruttoria amministrativa, nel caso in cui si ignorano le normative/regolamenti a supporto delle decisioni oppure non si dispone di tutte quelle informazioni utili per costruire la motivazione a sostegno della validità (e sostenibilità) delle scelte contemplate nel provvedimento amministrativo;

c) sull’istruttoria tecnica, nel preciso momento in cui non si ha ben chiara, da un lato, la mappatura delle attività da svolgere e, dall’altro, la scala di priorità delle stesse, valutando attentamente che non sempre la prima attività da svolgere è quella prioritaria e viceversa;

d) sull’istruttoria contabile, quando il provvedimento amministrativo non è stato elaborato tenendo conto di tutte quelle prescrizioni tecniche, amministrative, giuridiche e contabili necessarie per incontrare sempre il “semaforo verde” dai vari Uffici preposti al suo controllo.

Alla luce di quanto esposto, è evidente come persiste l’erronea convinzione che le attività da svolgere siano solo ed esclusivamente codificate dalla legge e, quindi, ogni attività amministrativa abbia l’obbligo di seguire un percorso giuridico predefinito. Se, al contrario, si analizza bene il contenuto delle disposizioni, è facile rendersi conto che una norma è, generalmente, emanata per il raggiungimento di uno specifico risultato: in sintesi, l’input è la norma e l’output è l’obiettivo da realizzare. Quindi, per collegare input ed output occorre saper sviluppare (e non poter sviluppare, perché nessuno lo impedisce) attività il cui insieme coordinato costituisce un processo amministrativo la cui organizzazione non dipende dalla norma, ma dalla capacità di rendere snello un sistema che geneticamente è burocratico.

Autore: Emanuele COSTA

Pubblicato su: Semplice n° 7-8/luglio-agosto 2012 con il titolo «La riprogettazione del processo amministrativo (quinta e ultima  parte)»